Статьи бюджета доходов и расходов предприятия образец

Александр Кочнев, Генеральный директор компании iTeam
Марина Ступакова, Ведущий консультант компании iTeam
Опубликовано в журнале " Financial Director" №12, 2007 г.
Как финансовому директору выстроить систему бюджетирования, чтобы верстка бюджетов занимала не больше месяца, а результат устраивал всех.
На практике составление бюджета в крупной компании на ближайший год может занять от трех до четырех месяцев, а в худшем случае до полугода. Другими словами начинать планирование приходится еще до того момента, когда компания сможет подвести итоги года, составив хотя бы предварительную финансовую или управленческую отчетность. Понятно, что достоверность подобных планов оставляет желать лучшего, и уже в самом начале года приходится вносить серьезные корректировки.
Причин столь продолжительных сроков составления бюджетов компании несколько.
Первое место стабильно занимает неправильно выстроенная система бюджетного управления. Не разработаны единые бюджетные формы для подразделений, не указаны сроки их заполнения и сдачи в финансовую службу, отсутствует указание ответственных лиц и санкций за нарушение сроков и т.д.
Вторая распространенная причина - трудоемкая процедура балансировки бюджета и сопутствующее ей большое количество итераций согласования. Приведем пример. Руководители подразделений в компании заполнили разосланные им бюджетные формы и вернули их финансистам. Те, в свою очередь, сформировав общий бюджет компании, выяснили, что результаты неудовлетворительны, и внесли свои корректировки и предложения по пересмотру бюджетов. После чего руководители подразделений практически заново составляют свои планы на год. И так еще несколько раз.
Опыт коллеги Андрей Елменов, финансовый директор компании "Макском Электро"
"В нашей компании несколько десятков предприятий. Чаще всего мы начинаем формировать бюджет с августа месяца, и я всем рекомендую начинать заранее. Ведь если начать, допустим, в октябре-ноябре, а на середину декабря запланировать его защиту, это абсолютно нереально. Обязательно какое-то подразделение забудет прислать, какое-то сделает все неправильно".
Опыт коллеги Наталья Вихрева, финансовый директор ЗАО "Национальная регистрационная компани" "Бюджетирование у нас построено по принципу "снизу-вверх". Подразделения присылаю сформированные планы, которые корректируются в финансовой службе. На мой взгляд, при верстке бюджета очень много времени уходит на последующее согласование бюджетов с руководителями функциональных подразделений. Так как у нас в компании 14 подразделений, то вопросов и корректировок по статьям больше чем достаточно".

Чтобы решить перечисленные проблемы нужно оптимизировать сам процесс бюджетного управления, устранив существующие ошибки, а также разработать критерии и процедуру балансировки. Протестируйте вашу систему бюджетирования
Чтобы понять, эффективна ли система бюджетирования в вашей компании, ответьте на следующие вопросы:
• Увязаны ли стратегические целевые показатели с бюджетами?
• Указанны ответственные лица в подразделениях компании за исполнение бюджетов?
• Фактические результаты оперативно сопоставляются с принятыми планами?
• Результаты исполнения бюджетов анализируются в разрезе видов деятельности, подразделений, продуктов?
• Есть ли оперативное управление денежными потоками, увязанное с годовым бюджетом движения денежных средств?
• Вознаграждение руководителей подразделений зависит от результатов исполнения бюджетов?
Если хотя бы по одному из пунктов вы ответили: "нет", то внедрение бюджетного управления в вашей компании либо не завершено, либо при его постановке были допущены серьезные ошибки. В этом случае бюджетирование не приведет компанию к намеченным целям, а время и усилия на его составление будут потрачены зря. Пять ошибок в бюджетировании
Причинами неэффективного бюджетирования могут быть структурные "перекосы", заложенные при постановке бюджетирования, или тактические промахи, прокравшиеся в регламенты. Не претендуя на полноту, заострим внимание на нескольких наиболее существенных ошибках, которые чаще всего встречаются в практике компаний.
Опыт коллеги Светлана Петрова, финансовый директор ОАО "Фармстандарт"
"Чтобы решить проблему со сроками формирования бюджетов, нужно решить две задачи. Во-первых, разработать очень жесткий календарь бюджетирования. У нас такой создан как в целом для холдинга, так и для каждого подразделения. Во-вторых, создать взвешенную систему корректировки бюджетных статей. Нужно учесть множество факторов, принимая решение о снижении затрат изначально заявленных подразделением в бюджете". 1. Пропускается либо выполняется формально один из этапов бюджетирования.
Бюджетирование на предприятии предполагает выполнение следующего цикла управления:
• Планирование (формирование операционных, финансовых и консолидированных бюджетов);
• Контроль исполнения бюджетов;
• Анализ отклонений и принятие корректирующих решений.
Попытка опустить тот или иной этап и "упростить" процесс бюджетирования приводит к тому, что система бюджетирования, вроде бы выстроенная на предприятии, оказывается неработающей либо функционирует с серьезными сбоями.

Решение:Указать в бюджетном регламенте ответственных, процедуры и методы для каждого из перечисленных этапов. 2. Формируемые бюджеты не соответствуют стратегическим целям предприятия.
Ошибка, возникающая на этапе постановки целей,состоит в отсутствии у компании формализованной стратегии. Пренебрежение этим первым и, пожалуй, самым важным этапом внедрения бюджетирования мотивируется тем, что "стратегия есть", но она существует только в виде "желаний" в головах руководителей, причем видение будущего компании сильно разнится в представлениях лиц, входящих в число высшего руководства. Менеджмент среднего звена, а, тем более, рядовые сотрудники ничего о стратегии не знают. Отсутствие ясно сформулированной стратегии и, как следствие, неопределенность финансовых целей приводит к тому, что бюджетирование лишается основы. При этом все атрибуты регулярного управления - финансовая структура, система мотивации, принципы управленческого учета как бы повисают в воздухе, так как отсутствует ответ на основополагающий вопрос "зачем". Ни выполнение, ни перевыполнение бюджета в этом случае не означает достижения целей. Никто в компании не может обоснованно сказать, пошло ли освоение бюджета на пользу компании или, напротив, ухудшило положение бизнеса. Необходимо подчеркнуть, что смысл деятельности определяется именно на уровне стратегии. Хорошая работа на оперативном уровне вовсе не гарантирует хороших результатов.
Решение:Формализовать стратегию развития компании минимум на пятилетнюю перспективу. Четко определить стратегические цели и оцифровать их. Например, цель определенная как "Завоевать лидирующее позиции на рынке" не может быть учтена при разработке бюджета. Необходимо ее конкретизировать. Правильный вариант может звучать так - "Завоевать лидирующее позиции на рынке. Объем продаж к 2011 году должен составить не менее $300 млн". Подобным образом определенную цель можно разбить по годам и учитывать при формировании бюджетов. 3. Неверно обозначены границы и типы центров финансовой ответственности
Так как финансовая структура является отправной точкой бюджетирования, неточности, допущенные при ее формировании, выльются для компании в серьезные проблемы. Следствиями таких неточностей могут быть возникновение зон "перекрестной" ответственности, назначение руководителей ответственными за исполнение неподконтрольных им статей бюджета и т.д.
Решение:При формировании финансовой структуры и определении типов центров финансовой ответственности (центр затрат, центр доходов, центр прибыли и т.д.), в первую очередь, следует понять на какие показатели может влиять то или иное подразделение. Распространенная ошибка - департамент продаж рассматривается как центр прибыли, что в большинстве случаев не верно, так как подразделение отвечает в основном за доходы компании. 4. Отсутствуют адекватные долгосрочные прогнозы
Достаточно распространенная ошибка, допускаемая компаниями на этапе планирования - использование в качестве основного ориентира при составлении бюджетов краткосрочных финансовых показателей (например, бюджет строится только с учетом уже заключенных договоров). Такой подход ограничивает возможности использования бюджетирования и может привести к неверным выводам. Но дадут ли такие действия возможность сохранить прибыль в будущем неизвестно. При определенных действиях лояльность клиентов может уменьшиться, что в будущем приведет к их оттоку и в конечном итоге к уменьшению прибыли.
Следующая ошибка, допускаемая при планировании, состоит в пренебрежении вариантами развития рыночной, производственной или иной ситуации. Это приводит к тому, что компания получает единственный вариант бюджета. Если события начинают развиваться не по задуманному сценарию, компания теряет управляемость и вынуждена принимать неподготовленное решение.
Решение:Эффективное бюджетное управление подразумевает составление плана деятельности в нескольких вариантах. Как правило, это оптимистический, пессимистический и наиболее реальный сценарий развития событий. Только в этом случае компания может оперативно реагировать на изменившиеся условия работы. 5. Фрагментированное бюджетирования
Отсутствие каких-либо бюджетов, которое может объясняться различными причинами, может привести к серьезным проблемам. Так, если система бюджетов ограничена только бюджетом доходов и расходов, то в тени остается потребность предприятия в средствах для обеспечения деятельности. При наличии бюджета движения денежных средств, но в отсутствии баланса не всегда можно узнать, посильна ли предприятию кредитная ноша, и привлекательно ли оно в качестве заемщика.
Решение: Вне зависимости от размера компании необходимо формировать полный комплект финансовых (бюджет доходов и расходов, прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств) и операционных бюджетов. При этом бюджет движения денежных средств на ближайший месяц должен быть составлен с детализацией по неделям и дням. Сбалансированный бюд

Формирование БДР (бюджет доходов и расходов предприятия) – этап, 27 сентября 2017 Пятая статья Книги знаний ОСРВ МАКС: двойном клике открывается форма «Начало планирования бюджетов группы»:.

«Баланс Движения Денежных Средств», БДР — «Бюджет Доходов и Расходов».  Статьи ДДС (движения денежных средств) располагаются на отдельной  На картинке образец БДДС, в формате по умолчанию,  Но вообще, с учетом небольшого размера предприятия и базы данных, 

Порядок составления бюджета компании (БДР) (теория). Posted on Для корректного планирования продаж в Excel предлагаем две статьи: Простой план Пример составления бюджета доходов и расходов:.