Расходы федерального бюджета сформированы по следующим принципам

Бюджет расходов на персонал должен опираться на стратегию развития вашей компании. Допустим, в следующем году вы планируете уйти из какого-то региона или рыночного сегмента. Возможно, вам придется сокращать персонал, а значит, компания понесет расходы на выплату выходных пособий, компенсаций за неиспользованные отпуска. Очевидно, что без учета подобных планов будет невозможно сформировать расходную часть бюджета. Если же вы, напротив, запланировали открытие филиала, то потребуются новые работники, следовательно, возрастут расходы на рекрутинг, обучение и оплату труда.
HR-бюджетирование - большая и важная тема, которой посвящен целый урок в нашем курсе Менеджер по компенсациям и льготам. Часто бывает, что к моменту формирования бюджета все планы компании еще не определены (или они недостаточно конкретны). Выходом из такого положения является создание инвестиционного бюджета. В этом бюджете отдельно учитываются все расходы (в том числе на персонал) по новым проектам и отдельно – все, относящиеся к запланированной деятельности.
Что поможет вам сэкономить время при оценке бюджета
Чтобы Вам было проще оценивать адекватность бюджета на персонал, формализуйте кадровую политику. Например, если Вы индексируете зарплаты с учетом инфляции, то зафиксируйте это в документе. Укажите периодичность и размер индексации: например, два раза в год Вы увеличиваете оклады на 10% (или на величину инфляции за период, предшествующий индексации). Также Вы можете закрепить во внутреннем документе, что, например, расходы на обучение составляют 3% от фонда оплаты труда. Аналогичным образом Вы можете определять и размеры статей бюджета соцпакета, бюджета на подарки сотрудникам.
Если Ваша компания активно работает с кадровыми агентствами, то и здесь Вам надо установить правила взаимодействия. Прежде всего определите, каких сотрудников и на какие должности Вы будете искать через агентства. Например, сторонним фирмам Вы можете поручить поиск людей на должности, неспецифические для Вашего бизнеса (юристов, финансистов, бухгалтеров); или только топ-менеджеров; или менеджеров среднего звена в определенных департаментах.
Формализация значительно упростит анализ бюджета, снизит риск ошибок при планировании расходов на подбор персонала и, самое главное, сэкономит Ваше время.
Кто отвечает за подготовку бюджета на персонал
В зависимости от роли службы персонала в Вашей компании возможны два варианта формирования бюджета:
1. Планирование всех статей централизованно – службой персонала. Этот вариант больше подходит небольшим и не территориально распределенным компаниям. При централизованном планировании Вам будет проще анализировать бюджет. Возникшие вопросы Вы сможете задать всего одному специалисту – тому, кто отвечает за исполнение бюджета.

2. Планирование бюджета децентрализованно. При таком подходе большинство статей (обучение, подбор) формируют руководители линейных подразделений, а оставшиеся статьи – профильные подразделения (например, бюджет на корпоративные мероприятия и подарки готовит PR-служба, маркетинговая служба или рекламный отдел, а фонд оплаты труда планирует финансовая служба). Децентрализованный метод лучше действует на крупных предприятиях. Применим он и в компаниях с территориально распределенной структурой. Это объясняется тем, что размер многих статей бюджета зависит от региона, где находится структурное подразделение. Во-первых, стоимость подбора персонала различается в зависимости от субъекта РФ. Во-вторых, очевидно, что расходы на обучение (например, регулярное повышение квалификации бухгалтеров) проще рассчитать в каждом регионе, а не собирать такую информацию из центрального офиса; и уж тем более проще следить за исполнением бюджета в каждом регионе отдельно. Однако такой подход возможно реализовать только в случае, если Ваша служба персонала задала правила игры, принципы, определяющие основные направления работы с персоналом, и подразделения эти правила приняли. Тогда, ориентируясь на систему правил, линейные подразделения могут формировать бюджеты своих служб. Если эти условия не соблюдены, будет сложно определить ответственного за исполнение бюджета по персоналу.
Отмечу, что при формировании бюджета по данному варианту неизбежны ошибки в расчетах. Чтобы их минимизировать, обяжите финансовое подразделение курировать весь процесс планирования и консолидации корпоративного бюджета. Еще лучше поручить финансистам разработку документа, регламентирующего бюджетное планирование. В нем нужно написать, кто и что планирует, по каким шаблонам, нормативам и т. д.
Кроме того, для больших компаний возможен третий подход: в каждом территориальном подразделении организуется своя служба персонала, которая функционально подчиняется центральной HR-службе. Тогда именно территориальные службы будут формировать бюджет по таким статьям, как подбор, повышение квалификации (возможно, и соцпакет). Однако и в этом случае необходимо централизованно определить единые принципы работы с персоналом.
Как оценить адекватность бюджета расходов на персонал

Обращайте внимание, во-первых, на колебания затрат по отдельным статьям, во-вторых, на корреляцию статей бюджета между собой. Основная статья бюджета любой компании – это фонд оплаты труда, а также налоги с ФОТ. Эти расходы составляют более 90% бюджета. Рассмотрим подробнее, на что обратить внимание при анализе бюджета расходов на персонал.
Статья «Фонд оплаты труда»
Динамика роста, непредвиденные расходы. Динамика роста фонда оплаты труда должна быть пропорциональна росту численности сотрудников (информацию об увеличении численности следует отражать в бюджете справочно). Проверить, нет ли ошибок, очень просто. Возьмите цифру из ячейки, в которой указана итоговая сумма ФОТ за определенный период, и разделите ее на общую численность. В результате вы получаете среднюю заработную плату. Она не должна сильно меняться в течение года, несмотря на увеличение штата. Если же у Вас предусмотрена индексация окладов, то строка «ФОТ» демонстрирует скачок в том периоде, когда Вы планируете увеличить зарплаты. Проверьте, отражает ли бюджет индексацию. Удостоверьтесь, что бюджет учитывает запланированные мероприятия по развитию компании: например, вы знаете, что в июне открывается новый филиал, а значит, ФОТ должен показать рост в этом месяце. Если этого не произошло, то в бюджете – ошибка.
Если в вашей компании не предусмотрена индексация заработной платы, нет системы грейдов, то ФОТ вряд ли будет стабильным в течение года. Дело в том, что при отсутствии регламентов по увеличению заработной платы ее размер для каждого работника будет закладывать в бюджет руководитель. И он обязательно захочет поднять зарплату какому-нибудь своему сотруднику в течение года. Поэтому вам нужно предусмотреть в бюджете резерв на увеличение зарплат. Если процедуры отсутствуют, ответственный за планирование и последующее расходование фонда оплаты труда (HR-менеджер или линейный руководитель) должен попытаться спрогнозировать рост заработных плат по каждому сотруднику. Как правило, еще до начала отчетного периода (года) HR- и линейные менеджеры уже примерно представляют, когда нужно будет поднять зарплату конкретному сотруднику. Но всегда может возникнуть ситуация, которая не планировалась (например, необходимость сделать контрпредложение сотруднику, решившему уйти из компании). Тут придется выбирать между точностью планирования и сохранением сотрудника или закладывать в бюджет каждого подразделения резерв, исходя из среднего роста зарплаты за прошлый год с учетом принятой в компании политики по удержанию персонала и целевого уровня текучести. Например, в прошлом году «стихийный» рост зарплаты составил 10%, но текучесть была 45%; теперь мы планируем снизить текучесть до 40%, а значит, направляем дополнительные средства на удержание, в том числе с помощью материальных рычагов. В этом случае, возможно, рост ФОТ нужно закладывать в размере 12–14%, а не 10%, как в прошлом году. Поручите HR-подразделению рассчитать эту корреляцию.
Статья " Премии"
Во многих компаниях, независимо от их размера, величина премии соотнесена с размером заработной платы. Например, тринадцатая зарплата или премия (квартальная, полугодовая, годовая) определяется как некое количество месячных заработных плат. Инструменты оценки правильности данной подстатьи бюджета аналогичны применяемым и для оценки ФОТ (см. выше). Возможна, однако, и другая методика расчета: размер премии привязан к результатам, а не к фонду оплаты труда. В этом случае Вам следует спросить HR-специалиста (или того, кто отвечает за формирование данной статьи), на основании какого прогнозируемого показателя эффективности сформирован бюджет. Затем нужно оценить реалистичность выполнения общих плановых показателей (может выясниться, что достичь их легко, или нужно очень постараться, или выполнить план на сто процентов нереально) и плановых показателей каждого сотрудника; исходя из этого оценить вероятность выплат.
Статья «Социальные выплаты и льготы»
Затраты на социальные льготы, гарантии и компенсации делятся на две группы: выплаты в связи с каким-либо событием (рождение ребенка, свадьба, необходимость операции) и выплаты, размер которых можно для каждого сотрудника определить до начала отчетного периода (например, затраты на добровольное медицинское страхование). По первой группе выплат для оценки точности планирования необходимо получить статистику аналогичных выплат в прошлые периоды: например, сколько рождается детей (на 100 человек персонала). Планирование по второй группе зависит от стоимости стандартного пакета для сотрудников каждого уровня и от числа пакетов. Еще один способ облегчить планирование и оценку адекватности бюджета социальных выплат – это установление норматива на одного человека. Норматив определяется для каждого уровня сотрудников с учетом данных прошлых периодов (например, стоимость совокупного соцпакета директоров – 3000 долл. США в год, менеджеров среднего звена – 1500 долл. в год).
Статья «Подбор персонала»
Если в вашей компании планируется открытие новых офисов, филиалов, торго

"Налоговые и неналоговые доходы бюджета составят 33,9 млрд сокращения неэффективных бюджетных расходов, улучшения 

Расходы областного бюджета на 2016 год предварительно определены  бюджета на 2015 год первоначально были сформированы в 

Доходная часть областного бюджета на 2016 год за счет всех области и 4 иные программы охватывают 98 процентов расходов бюджета. Дорожный фонд Архангельской области сформирован на 2016 год в объеме 3 922,9